Bestuursevaluaties alleen zinvol bij voldoende diepgang

Een bestuursevaluatie biedt daar een uitstekende kans voor. Vaak is echter de invulling van een bestuursevaluatie onvoldoende geschikt om het collectief functioneren te evalueren en aanknopingspunten voor verbetering te vinden. Er is een fundamenteel andere visie en aanpak nodig om een volgende kwaliteitsslag op dat gebied te kunnen maken.

Toezichthouders kijken naar individuele competenties en collectief functioneren

In de “Beleidsregels Deskundigheid 2011” van DNB en AFM van 1 januari van dit jaar, wordt het begrip “deskundigheid” ruim geïnterpreteerd. Competenties, een combinatie van kennis, vaardigheden, en houding die nodig is om een taak goed te kunnen uitvoeren, zijn daarbij leidend. De toezichthouder geeft een lijst met competenties en hun beschrijving, maar het fonds bepaalt zelf wie gezien zijn rol in de specifieke situatie van het fonds over welke competenties zou moeten beschikken om als “deskundig” te kwalificeren. Het fondsbestuur dient zo nodig aan de toezichthouder aan te tonen dat de competenties aanwezig zijn en tot deskundigheid leiden. De toezichthouder beoordeelt het collectief functioneren slechts indirect. Ze geeft het voorbeeld dat wanneer iemand met specifieke competenties het team verlaat, het bestuur voor aanvulling moet zorgen

Een set van competente mensen is niet hetzelfde als een competent bestuur

Zelfs als het lukt om een bestuur samen te stellen waarin de competenties aanwezig zijn en goed zijn verdeeld, wil dat niet zeggen dat het bestuur dus ook goed presteert. De manier waarop de mensen met elkaar samenwerken bepaalt of de competenties tot hun recht komen. Bestuursevaluaties zijn een bekende figuur sinds de STAR deze in haar PFG-principes in 2005 vastlegde en kunnen uitstekend ingezet worden als aanzet om het bestuursfunctioneren te verbeteren, mits ze voldoende diepgang hebben.

Een probleem kan niet worden opgelost op het niveau waar het zich voordoet

Bestuursevaluaties worden vaak uitgevoerd door bestuursleden te interviewen en vragenlijsten in te laten vullen. Deze aanpak biedt zicht op de kwaliteit van het functioneren, maar niet op de onderliggende oorzaak daarvan. De metafoor van een ijsberg kan dit verduidelijken. Wanneer aan het wateroppervlak een ijsberg wordt waargenomen die een obstakel vormt, zou men kunnen besluiten de top te verwijderen. Maar onherroepelijk komt het onderwaterdeel omhoog en is het obstakel terug. Dat geldt ook voor het aanpakken van verbeterpunten bij een pensioenfonds op het niveau waar het probleem wordt vastgesteld. Als de feitelijke constatering: “er wordt slecht geluisterd”, leidt tot de oplossing : “beter naar elkaar luisteren” wordt getracht de top van de ijsberg te verwijderen. Dat gaat misschien de eerste vergadering goed, maar al gauw zal het team in de oude routine vervallen omdat de oorzaak niet is aangepakt. Voor een duurzame oplossing moet het onderwaterdeel, de oorzaak afgebroken worden. De top, het slechte luisteren, verdwijnt dan vanzelf.

Een effectieve bestuursevaluatie toont onderliggende oorzaken voor bestuursfunctioneren en is richtinggevend

Het doel is dat bestuurders de juiste dingen doen en de dingen juist doen. In feite gaat het dus om gedrag: waarneembaar handelen of nalaten. Het gedrag beïnvloedt het reilen en zeilen van het pensioenfonds. Gedrag is de top van de ijsberg boven water, het deel dat we kunnen waarnemen. De toezichthouder gaat er terecht van uit dat gedrag wordt bepaald door de samenhang tussen kennis, vaardigheden en professionele attitude, het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt en ook niet rechtstreeks waarneembaar is. Logisch dus dat de toezichthouder het begrip “deskundigheid” in die termen wil uitleggen. Ik zou daar nog aan toe willen voegen dat ook de actuele situatie gedrag beïnvloedt.

Voor een bestuursteam geldt vervolgens dat het gedrag van het bestuur als geheel wordt bepaald door het gedrag van de individuen en hun interactie. Als voorbeeld: de voorstellen van een creatieve geest kunnen door analytisch ingestelde teamleden worden weggewoven, waardoor de toegevoegde waarde van creativiteit niet ter beschikking van het team komt.

Het werken aan en kennen van de verdeling van competenties over de bestuursleden helpt, maar is onvolledig. Ook is inzicht noodzakelijk in de interactie tussen de teamrollen en een daarop gebaseerde aanpak om het gevonden potentieel te benutten en valkuilen te vermijden.

Gedrag is een complex gebied en de interactie tussen het gedrag van verschillende mensen is nog complexer. Het is een paradox dat de diepgang van bestuursevaluatie ook weer niet té groot moet zijn. Te veel nuance zorgt er voor dat we door de bomen het bos niet meer zien. Wij hebben inmiddels in de praktijk ervaren dat een goede werkwijze bestaat uit drie stappen:

1. Het afnemen van een persoonlijkheidstest per teamlid, gericht op het functioneren binnen het team.
2. Het plenair evalueren van de uitkomsten en daarbij waar mogelijk de link naar de belangrijkste bevindingen uit het visitatierapport leggen. Op deze manier wordt de koppeling gelegd tussen het gedrag aan de oppervlakte en de oorzaken ervan onder de waterspiegel.
3. Het samen met het team maatregelen op het niveau van teamfunctioneren benoemen. Deze zijn erop gericht het potentieel dat zich in de competenties van de teamleden bevindt te realiseren en de valkuilen te voorkomen. Het streven is interventies te formuleren die voortkomen uit een intrinsieke motivatie en zo min mogelijk externe borging vragen.

Het perfecte team kan niet gebouwd worden, maar verbeterstappen kan een fondsbestuur zelf maken

Er kan op drie manieren gewerkt worden aan het verbeteren van een teamprestatie. Ten eerste door de situatie waarin het team opereert te wijzigen. Bijvoorbeeld iets doen aan tijdsgebrek, delen uitbesteden of het besturen anders organiseren. Het bestuur kan hier vaak maar beperkt invloed op uitoefenen, maar een brede discussie hierover is aan het ontstaan met hopelijk uiteindelijk verbeteringen. Ten tweede kan gewerkt worden aan competenties van individuele teamleden. Naarmate hun competenties beter zijn ontwikkeld, kunnen zij meer waarde toevoegen aan de teamprestatie. Het deskundigheidsplan kan hier richting aan geven. De derde manier is door te werken aan het optimaliseren van de manier waarop deze individuele competenties worden ingezet. Wat ons betreft gaat een bestuursevaluatie daar over. Het creëren van een perfect presterend team is uiteraard een utopie, maar een verbeteringsslag is bijna altijd mogelijk. Ondanks de beperkingen die bestaan, kan een bestuur hier zelf al heel wat doen. Een bestuursevaluatie is daarbij een goed hulpmiddel, mits zo uitgevoerd dat er zicht op het deel onder water ontstaat en op dat niveau aanpassingen kunnen worden uitgevoerd.